Muchas veces, los gerentes de empresas se preguntan y nos preguntan, ¿Qué pasa que no pasa?, En muchas ocasiones, la organización quiere ciertos comportamientos de sus empleados o equipos, por ejemplo; que los equipos trabajen como equipos de alto desempeño, que todos tengan foco en el servicio al cliente, que se empoderen de sus funciones, que ejerzan un liderazgo flexible, que tengan buen clima laboral, etc., etc., ocurre también, que la administración de esa empresa, les ha comunicado a su gente lo importante que son estas prácticas, les han dado charlas, y hasta algún gurú en alguna de estas materias han contratado para hacerles una motivación, que de seguro los dejo convencidísimos por 24 horas, pero que a las 48 ya es sólo parte de una actividad más sin resultado permanente en el tiempo. Entonces vuelve la pregunta…¿Qué pasa que no pasa?

Aquí una respuesta posible, cada vez que la organización pide una práctica deseada, normalmente es distinta a como se hacen las cosas, es decir el deseable no es igual a la práctica contingente. Dado esto, siempre estamos frente a un cambio, a hacer la cosas de una forma diferente, y los cambios no son simples, normalmente son procesos complejos que requieren que toda la organización se haga cargo, y en especial de construir el sentido de para qué hacer las cosas de la forma en que me están pidiendo ahora, si antes, lo hacía bien y resultaba.

Los cambios no basta con declararlos, y hay una frase que creo es el peor veneno del mundo organizacional y se llama “HAY QUE”, los hay que no tienen tiempo, ni responsables ni entregables, son una declaración vacía que normalmente no produce ningún resultado y deviene normalmente de alguien que no sabe cómo hacer lo que hay que hacer para lograr un cambio sostenible, pero se libera de su responsabilidad con la frase, “PERO SI YO DIJE QUE HABÍA QUE HACERLO”

Personalmente creo, que para poder generar un cambio, es decir para que pase lo que queremos que pase, en cuanto a una forma distinta de hacer las cosas, al menos tenemos que trabajar en 3 ámbitos centrales;

a) Construir sentido. Para que nos sirve hacer las cosas de una determinada manera distinta a la anterior. Si las personas no creen que una nueva práctica será mejor que la anterior, no lo dude, no lo van a hacer. Probablemente aquí se encuentre la respuesta a la pregunta de ¿Por qué no pasa?, es porque quienes tienen que hacer que pase, no creen en ello.

b) Bajar a prácticas concretas la conducta esperada. Ejemplo, cuando le decimos a la organización que es central el “Foco en el Cliente”, definir cómo se hace eso, es implica llamados al cliente, ir a verlo x veces durante el mes, invitarlo a almorzar, en fin, lo que sea pero que sea una práctica concreta. De lo contrario muchas veces ocurre que cuando lo que significa la práctica deseada, queda a critero de las personas, como las personas tenemos criterios distintos, un jefe podría decir que X no atiende a los clientes, y X podría estar muy feliz por lo bien que atiende los clientes… finalmente quien tiene la razón?

c) Que los procesos de la Organización no sean contrarios a la conducta o práctica deseada. Ejemplo. En una situación al límite para que se entienda. Si yo le pido a mi organización foco en el cliente, y su práctica se describe que se hace visitando a los clientes 2 veces a la semana en horario de trabajo y por otro lado, en el proceso de la organización, al que sale de la empresa en horario de trabajo, se le descuentan de su salario, las horas de ausencia. Probablemente no se tendrá foco en el cliente, en los criterios de la organización.

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